《21汽车·一见Auto》独家获悉，上周五下午（3月14日），蔚来创始人、CEO李斌面向全体员工进行了一场内部讲话，详解“基本经营单元”（CBU，Cell Business Unit）的核心逻辑，旨在动员团队提升经营意识，尽快废除惯性，以实现经营目标。李斌强调：“我们要在有限的资源内，精准投入，无论是资金还是时间，只有这样，蔚来才有可能持续发展。”

“基本经营单元”是蔚来为提升组织效率、实现经营目标而设立的经营机制，通过拆分经营工作为多个互不重叠的单元，每个单元都设立明确的ROI（投入产出比）指标和业绩奖惩规则。这意味着每个部门都要单独结算成本，精细计算每个项目的花费。

蔚来计划在一季度大规模推行该制度，二季度全面落地施行，这标志着蔚来正步入组织变革的关键阶段。李斌在2024年三季度财报会上透露，预计2026年实现盈利。但在此次内部讲话中，他鼓励全体产研员工，凭借新的工作机制，全力以赴，争取在今年四季度实现单季度盈利。

李斌曾公开表示，2025年将是蔚来的技术大年、产品大年、换电站建设大年和国际化大年。从4月起，蔚来将进入密集的产品发布周期，持续到年底，蔚来、乐道、firefly萤火虫三个品牌都将推出影响市场格局的新车型。

技术方面，蔚来将陆续交付满血版SkyOS·天枢整车全域操作系统、自研智能驾驶芯片等创新技术。同时，换电站建设将继续加速，冲刺县县通，截至3月16日，蔚来已建成3166座换电站和2692座超充站，并与多家车企签署战略合作协议。

蔚来还将进入25个国家和地区，海外市场将成为新的增长点。李斌坦言，过去十年，蔚来在愿景和方向上表现出色，但在行动效率、成本控制等方面，还需向优秀同行学习。

为实现业务目标，李斌推动各核心业务梳理出15个公司级体系能力，并推进落地基本经营单元机制，决心将成功案例体系化，落地到全公司。在产研端，基本经营单元即研发项目，通过精细化管理和计算投资回报，提升项目效率。

李斌反思过去在研发项目上，项目投资计算不够严肃，导致资源浪费。后续将通过有效机制，精细化管理，责任落实到个人。他强调，狠抓经营的本质就是“高效投资多做，低效投资少做”。

李斌还以自己曾经的错误决策为例，反思投资回报低的决策，并表示今后即使是他说要干的项目，如果算不过来账，也不会实施。目前，产研部门已开始推行工时填报，计算员工对项目的贡献。

李斌鼓励员工转变思想，强调蔚来需要精细化管理，向小鹏等优秀同行学习。他提到，小鹏经过一年的优化，销量大幅提升，重回造车新势力销冠。

以下是李斌当天讲话和回答员工提问的主要内容：

李斌内部讲话：“我们要向优秀同行学习，提高经营意识，通过管理提升效率，创造价值，提高回报率。”

他强调，公司12个基本经营单元，如研发和市场，投入巨大，需要明确投入效果，做到“该省省，该花花”。在资源有限的情况下，必须精准投入，才可能实现经营目标。

他提到，过去部分免费换电权益用户权益未回收，造成浪费。如果更加精细化管理，就能清楚哪些权益应回收。

李斌反思自己拍板过一些投资回报低的项目，浪费资源。他强调，以后即使是他说要干的项目，如果算不过来账，也不会实施。

员工问答部分，李斌表示，CBU不是短期运动，而是长期自救行动。他强调，要抓经营负责人的工作表现，形成闭环机制，确保CBU持续进行。

对于外界质疑蔚来管理效率，李斌表示要认，并强调要通过管理把公司做好，赢得尊严。

他提到，希望全员提升经营意识，很多部门已经行动起来，比如门店正在主动减掉一些低效岗位。

他强调，CBU执行节奏是一季度启动，二季度打磨，三季度融会贯通，四季度实现盈利。

对于如何判断项目ROI高低，李斌表示，公司会分配资源预研项目，但要考虑三年内能否起作用，否则不予支持。

对于工时填写，他强调，不填肯定没有机会，工时虽可能不精准，但总在有限范围内偏差，不能因此不算账。

（文章来源：21世纪经济报道）